CEO开始工作的那一刻，警钟就在滴答作响了。标准普尔500上市企业CEO的平均任期为九年，因此高层领导者必须立即快马加鞭地展开工作——制定和实施转型战略，并最终打造更优秀的企业。光辉国际研究院指出，保持业务战略和人才战略相一致是董事、CEO和首席人力资源官的一个重要任务。根据光辉国际的综合领导力绩效案例模拟测试中，排名前20%的CEO所具有的显著优点中就包括制定战略和推动业务增长。然而，即便是这些CEO人才中的佼佼者也无法独挑大梁。要获得成功就需要各级领导者的共同努力，他们必须做出无数的决定，其行动必须支持企业的战略方向和首要目标。
不幸的是，许多组织缺乏发展所需的领导能力。光辉国际最近一项调研显示，在近7,500名受访者中，超过80%的人表示他们身居高级管理层、董事层甚至更高领导层，而62%的人审视所在组织的领导能力后表示尚有差距。此外，只有17%的受访者表示他们相信自己具备实现战略重点所需的能力。
从组织内部培养领导者是推动变革的头等大事。正如光辉国际在与各行业客户合作中发现的，领导力发展能够而且应当成为CEO手中的一大武器，帮助其推进战略发展和变革。CEO推动实际战略变革的手段相对较少，可预见的手段包括薪酬、预算编制、流程改进、提高绩效考核和问责制、新技术、重组、创建新的沟通策略等。这应该会让领导力发展成为更加诱人的手段。但要想切实有效，领导力培养只保持与业务战略相一致还远远不够——它需要成为企业战略的一部分。
有效的领导力培养是CEO推进宏伟战略议程中最没有被得到充分利用的一个工具。
光辉国际的调研显示，近40%的受访者表示他们没有定期根据组织战略审查领导力的需求。这显然错失了良机。
组织在领导力培养上投入很大，即使他们知道其本身必须要进行变革。据估计，美国公司每年在领导力发展培训上的开支约为140亿美元。随着经济复苏，大多数企业培训总支出每年增长10%到15%。资源投入如此之大，领导力培养应该有望帮助企业提高业绩、提升竞争优势。然而，在一些情况下，领导力培养却没有那么有效——甚至会面临很低乃至负的投资回报率(ROI)。光辉国际调研显示，半数以上的高管认为他们为领导力发展付出的努力投资回报率“表现平平甚至很差”。
本文将说明，在帮助推动组织战略议程方面，着手进行集中的领导力培养项目的必要性已经上升到前所未有的高度。通过培养当前和未来的领导者，这些项目能促进并创造文化变革，帮助建立一个更有目的性、可持续性和社会意识的、以人为本的组织，从而使得组织人才能够执行业务战略，实现预期结果。凭借有效的领导力发展项目，CEO就能构建出高绩效组织，并使其传承下去。
用人才推动战略议程
许多组织在构建新的业务战略上投入了大量资源，希望这些战略能够给他们带来期望的结果。为此，他们往往会制作一个很有说服力的幻灯片，诠释新战略“是什么”和“为什么”。一些战略充斥着技术细节、财务预测、未来市场份额预测、产品和服务开发路线图等等。但是，光辉国际在与客户的交流经验中发现，许多组织在人的问题上存在盲点。企业最多有一个员工编制或员工队伍的规划，制定了人员培养计划的少之又少，更不用说领导力战略了。
认识到领导力和领导力培养的战略重要性，比建立人才梯队还要优先。
光辉国际调研显示，不足20%的受访者确信所在组织拥有实现战略重点所需的领导者。在组织需要的时候却缺乏关键岗位所需的人才，这会极大危及企业的未来竞争力，并且可能迫使企业不得不从外部招聘本来可以从内部培养起来的关键人才。所有组织必须维持和个人客户及广阔市场的联系，而如果跟不上社会变化的步伐，是不可能实现这一点的。这就意味着组织必须加倍努力，培养出更多的女性领导者以及来自代表不同群体和观点的领导者。企业必须重视这些个体，欢迎他们加入领导力培养项目，特别是高管层要给予全力支持。
此外，领导力培养项目的参与者必须学会如何改变现有组织文化，使其尽可能具有包容性。他们需要聆听不同的声音，看到集思广益的好处，它将有益于组织、客户和社群。而且在和同事的交流中，参加领导力培养项目的所有未来领导者都需要体验不同角色，确保组织从最广泛的观点中受益。
领导力培养是组织如何看待领导力的具体体现。组织在各个层级如何进行投资、支持和倡议领导者的战略性发展，直接反映出组织正以多大力度缩小自身战略与执行之间的缺口。
领导力培养能够推动组织的变革和进步：
• 它能够而且应当推动组织战略，推进组织议程。
• 它能够而且应当帮助建立一个强大的，不一样的人才梯队，即执行现在及未来的组织战略的领导者。
• 它能够促进和创建与组织战略相一致的文化变革。
• 它能够帮助促进一个更有目的性、可持续性和具有社会意识的组织。
然而，即使全力倾注以及目标明确的组织有时也不能如愿。因为他们没有看到领导力培养需要成为战略的一部分，而不仅仅是与战略保持一致。
领导力发展的四大支柱
领导力培养之所以常常失败，是因为缺乏相关性。使培养项目更加有效的关键在于使其更加深入地扎根现实世界，产生实际的成果。为说明这一点，我们来看看光辉国际总结的“领导力发展的四大支柱”：组织环境、整体性、发展过程以及目的。
环境是关键
为了加速领导力培养、缩小关键差距，真实的组织环境和实际应用是必不可少的。组织领导者应当能直面当前和即将发生的障碍、问题和机遇，更好地迎接未来的挑战。这些实际经验与正式结构化的学习项目结合在一起，能够进一步加快发展速度，远比假设性或半相关的案例研究更为有效。在真实环境中培养起来的领导者可以在成长和发展的过程中创造真正的成果，解决实际的问题。这种方法还符合大部分高层领导者的经验。在问及什么塑造了今天的他们时，大部分高管都列举了现实生活中工作岗位上的一些经验。
全面发展个人能力
组织想要变革，领导者个人也需要改变和成长。简单地说，每个个体变得越来越好时，组织也会越来越好。通过承认个体的个性、独特经验、动机、价值观、活力及特质的同时，将个体置于组织学习的中心，组织可以从支持战略方向的领导力发展中获得更多机会，实现增值转变。
光辉国际提倡系统整体性的培养方式，提倡汲取以往经验和从中得到的教训，这对做好面对新挑战和新角色的准备很有帮助。经验被认为是领导力四维度之一，其他三个是特质（对个人行为有很大影响的个性特点）、能力（对成功最重要的领导技能）和动机（影响个人职业的喜爱、价值观和动机）。
培养是一个过程
领导力培养不是一蹴而就的，相反，它是一个循序渐进的过程。领导力培养需要经历一段时间，其速度和强度要与经营战略和预期变化的范围和战略雄心相匹配。领导者无论何时都不应停止或推迟自身发展。领导者应该有一个明确且连贯的多层次发展计划，推动其踏上个人成长的旅程。构建学习过程要以当前组织环境为出发点，采用新颖的项目设计方法。通过这种方式，领导力培养将会更加有效地从各个层次激活组织战略。
领导力培养变革失败的风险
光辉国际的调研显示，就当前情况而言，目前的一些领导力培养项目并不太让人满意。领导力培养为什么不能带来预期的好处？它为什么不能兑现承诺？面对这个棘手的问题很难给出单一或简单的回答。根据我们多年来与客户打交道的丰富经验，并听取了他们过去的经验以便更好地满足他们的需求，我们确定了以下几个关键的根本原因：
• 领导力培养战略和组织经营战略不一致。
• 组织不同层次的发展项目彼此割裂，有时甚至相互矛盾。
• 组织最高层的可见行为不能反映信息传递和传达给组织底层的优先事项。
• 项目或利于个人、或利于组织，但无法使双方同时受益。
• 领导力培养方法停留在理论阶段，不能把概念落到实处。
• 实现模式陈旧过时，没有将学习者置于中心地位。
• 忽视了组织中促进领导力蓬勃发展的文化因素。
• 缺乏对影响和成果的定性与定量的分析。
•绝大多数人普遍认为花时间进行领导力培养“浪费时间”。
• 缺乏强有力的治理模式来引导组织对领导力培养进行有效的战略性投资。
克服这些潜在隐患需要用深思熟虑的、集中的方法来推动可测量且有意义的组织变革，帮助缩小战略与执行之间的差距。
领导力培养能够而且应当成为CEO方法宝库中最强大的战略工具之一。由于缺乏衡量手段，加上对项目影响力及投资回报率(ROI)怀疑态度的加重，领导力发展往往被视为一笔成本而非投资。解决的办法是依据组织情况及其当前和未来的领导人才的需求，制定和实施为他们量身打造领导力培养项目。领导力培养之所以成为组织的优先事项在于，组织应将领导力培养纳入业务战略之中，并且还要意识到必须做什么还不够，以及明白需要由谁来完成。
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