1、 偿债能力降低

高负债状态是房地产企业开发初期的常态，按时足额的还款能力是房地产企业自身信用评级提升与再融资的前提，开发过程中不能按照项目预计回款，资金链断裂是表现最直接，也是破坏力最大的一种风险。

2、 筹资能力削弱

筹资能力的削弱除国家政策等外部因素影响外，主要还是偿债能力的降低带来的连锁副作用，“开源”能力的削弱可能直接影响自身偿债节奏，造成偿债能力降低-信用评级下降-筹资能力削弱的恶性循环。

3、 会计报表识别风险

对会计报表科目的分析与预测，对房企财务负责人而言是必备技能，例如关注往来科目的账龄可以看出项目回款能力与占用外部资金的能力；关注投资性房地产的构成比率，销售类物业能够在短期内集中实现大量现金流，长期持有类物业则能够在经营成熟的前提下带来长久稳定的现金流；分析有息债务的构成，可以看出债务结构的合理性，预测融资成本。还有一系列如资产负债比、流动比率、经营杠杆系数等衍生数据可以分析，但以上分析的有效性都是建立在数据的真实性、可靠性基础上的。

1、 提高对财务风险防范、风险管理的意识

行业高速发展期的东风过后，粗放型管控已不再适用于当下精细化管理大势，但仍有部分房企忽视财务分析与风险防范的重要性，提升防范意识，升级财务部门分析职能，是其他风险防范措施落实的大前提。

2、 有效利用财务模型制定财务战略

个别房企对财务模型的运用持消极态度，认为这类模型“不实在”或流于表面，但有些决策往往通过财务模型即可使正确决策一目了然，同时，增加决策说服力，减轻利益受损方不满情绪。例如，利用财务战略矩阵，将备选决策项目分为增值型现金短缺、增值型现金剩余、减损型现金剩余、减损型现金短缺四大类，根据价值创造（X轴）与现金余缺（Y轴）两个维度，让备选项目对号入座，增强了决策的效率与准确率，降低沉默成本发生频率，必要时据此进行“节流”。防止什么都想抓，什么都抓不好的情况出现。

3、 建立财务预警体系，尤其是现金流的动态预测

通过现金流实际情况对比现金流预测的差异判断是否存在现金流异常。其他财务指标从业务开始之初就设立红线，对触碰红线的指标分析原因及时向决策层汇报，采取“降温”措施。

4、 合理利用财务杠杆，降低筹资风险

力争在资金成本、财务风险、最大收益三者间取得平衡点，过分的保守与激进都不是最佳扩张方式。要知道，企业发展只比拼净利润绝对值还不够，EPS水平的不断提升，才是可持续发展的企业不断突破与挑战的目标

【案例及问题分析】

某经营范围广泛的房地产综合公司Z，在融资杠杆已充分发挥，付款方面已尽量“节流”的前提下，

（1）财务现金流状况仍长期吃紧，各项目条线负责人每月都给财务施压，要求更多资源支持；

（2）每个条线都有各自“充分”的理由提出各种付款要求；

（3）投资回报方面的考核因不同项目条线回报节奏的特殊性不能作为付款与否的限制条件，财务付款压力大

（4）公司领导不理解，方方面面都在抓、方方面面都抓不好，局面尴尬。

对此，我们建议：

短期内，利用财务战略矩阵对目前已有或准备开展的各项目条线进行梳理并精准定位，对“创造价值现金短缺”类项目予以重点资金支持，对“减损价值现金短缺”类项目予以重组或直接撤出，如此，让各项目条线负责人对号入座，强化决策效率。

中长期，将财务风险结果量化，纳入各条线的业绩考核评分体系，与管理层薪酬挂钩。各条线负责人自上而下推进，层层落实到人，从制度上保证财务风险意识深入各层级。

事实上，上述情况是众多房企在快速发展阶段财务风险管控的典型问题。通过有效落实风险识别、管控措施，配合企业逐步建立的投资标准化体系，突破传统思维定式，提升财务风险抵抗能力，为实现公司可持续发展助力。