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什么是财务预警分析?
1、什么是财务预警分析?
及时告诉相关领导发现的危险。作用如同雷达、警犬。
尽可能早发现风险-提前
尽可能多发现风险-多方面
2、教科书的说法
单变量方法:
1.债务保障率=现金流量÷债务总额
2.资产负债率=负债总额÷资产总额
3.资产收益率=净收益÷资产总额
4.资产安全率=资产变现率-资产负债率
虽然这些单变量指标都可以计算出来,但从企业内部管理的角度来看,已经晚了,起不了多大作用。如同在网络能查到很多东西,但真正起作用的不多,因为看不到背后的变化。
多变量方法:奥特曼Z模型,根据上世纪30-60年代美国上市公司破产案例研究。
如果用来判断现在的上市公司,只能在公平的环境下可用。但也很少用了,因为环境变化很大。
企业外部人员可以用来做判断,但内部的视角很多,这个指标用处不大。
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如何应用?
参考天气预报预警
尽可能的把使用者真正有用的都列出来,如不知道PM2.5就不用列;企业家不知道的但我们认为重要的也给列出来,提醒领导。
财务分析三段论
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三个模式:
S模式的分析:看清楚一件事,把该看到的东西简单明了的列出来。
P模式的分析:利润分析模式,把事情的前因后果分析清楚,并促成一些行动达成利润。
O模式的分析:决策支持模式,如定价,降价,买进还是租赁设备,是否开分公司,要做一些模型,测试一些情况,并分析不同的情况。很多要素是假设的。
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S模式的分析:
总体上采用单变量分析,要针对具体企业的需要去陈列分析。如天气预报,以中央台的模式去播报,很全,但不具体,常常是没用的;但地方台播报,有针对性,因而有意义,如南方报高温,北方报沙尘暴等等。
必须放足够的精力在需求上!
谁的需求?——分析报告应考虑到总经理,其他部门的领导的需求,思考他们应该用到什么信息?财务变化慢,长期以来企业报给国家的报表都差不多,但对企业自身需求来说是没什么用的。
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预警案例
1、一个销售公司的财务预警
1、销售计划执行指标——财务需要关注吗?
2、客户信用额度控制指标
3、平均销售增长指标
4、核心市场预警指标——占有核心市场率
5、采购业务财务预警指标
6、资金管理财务预警指标——资金一直在循环,会不会断裂?能做别的用吗
7、销售费用财务预警指标——费用都发生在外边
为什么要把这些指标放在一起?
CEO看下属报告目的是迅速了解情况,将各种预警信息放在一起,统一出处,第一方便;第二数据会完整,财务有条件做到真实完整,避免虚报。
(财务在公司中是内部的第三方,并可借助信息系统的数据。反过来,一个公司没有好的信息系统,领导要的数据可能没有足够的时间精力去核对收集,财务可以不提供,但要和领导说明原因。也可以每半年做一次,建议可在6、9月各做一次)
2、一个项目公司的财务预警
数据可能比较粗。
1、重大项目销售节点进度情况
2、项目销售收入完成情况
3、项目成本情况
4、项目资金情况
5、对于单体项目
项目收入进度
项目成本进度
项目实体进度
变更情况(增加的收入/开支)
项目质量
两个预警案例的差别很大,没有完全相同的预警指标。不同类型的企业,预警指标不一样,并且不仅有财务指标也有非财务指标。
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财务预警分析怎么做?
1、预警标准?
在对公司领导汇报, 和以往的数据,和预算的数据比较,预警标准。
2、如何预警?
1)选择预警项目
2)2级或3级细分
3)形成报表体系
4)配套预警标准值
5)图形化展示
如平均销售增长指标,又可按地区、产品进行二级分类分析。
什么是报表体系?7个体系,每个体系后面对应一个报表,这些数据(报表体系)支撑着预警数据。
3、选择预警项目
如何选择项目指标?
假设企业是你的,你最关心什么?生存,哪些会影响生存?合法性预警(税负预警、合理纳税利润率)、现金短缺预警(正常经营现金流、投资融资现金流、管理现金流改变、负债率)。生存不包括利润,京东不盈利照样生存。
财务有必要收集全面的数据吗?在公司中财务要起到数据整合的作用(很多企业IT归财务管)
企业在做预算时,你能为3级指标给出预警值吗?能做到那么职业水准达到一定标准了。
4、要多变量合一吗?不需要
5、预警做到什么程度?
要和老板商量着来制定预警体系,要逐渐细化(但也不能太细)。
财务做预警可以提醒相关部门,但不要“咬人”。