多数企业在年度营销计划方面已经做了较为细致的工作，但是在预算管理方面的工作相对比较薄弱——这里的薄弱指的是预算管理机制并没有真正发挥出它的作用，所以，在咨询中经常可以看到大量的费用被浪费、资源使用的无序化、销售的虚假繁荣，这就带来了一个问题：如何真正让预算发挥作用。

对营销预算管理，企业中存在着两种截然不同的观点与做法：一方面，外资企业，尤其是ＦＭＣＧ企业，制定了严密、甚至于苛刻的工作计划与预算管理计划要指导营销工作的开展，对市场精耕细作，在这些企业中，年度营销计划与营销预算管理已经成为市场部最重要的工作之一；另一方面，不少国内企业，包括了知名的大型企业，仍无法脱离粗放式管理，缺乏对未来市场的合理规划，制定的年度营销计划与预算，仅仅是一堆数字的堆积，何谈对工作的指导作用。
分析原因，营销预算没有发挥作用的原因主要集中在以下几个方面：
企业中高层管理人员的重视程度与参与程度。某国际咨询公司的调查资料显示，在美国，７８％的公司要求管理人员参与预算编制，在日本，这一比例也高达６７％。而在中国，多数企业的中高层管理者普遍存在着重视程度不足、几乎没有参与的现实问题。
在制定预算的过程中，企业内部缺乏沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。例如，市场部、销售部各自为政，甚至在不少企业存在着做预算的人不了解市场、了解市场的人没有权限参与计划与预算编制工作，或者无法将信息、标准共享，这样出来的预算缺乏实质性的内容或容易形成理解的歧义。
缺乏系统思考，仅仅将预算编制作为一种事务性工作对待。为了应付差事而做预算、预算缺乏对计划的支持也是企业中普遍存在的问题。
反观预算管理工作做得扎实的外资公司，总有一些共性因素存在，这也是为什么这些公司能够真正发挥预算管理作用的原因所在。
首先，将营销预算编制与管理同公司营销战略与营销计划相联系，强调规划思路的系统性。本例中，预算编制的第一步就是首先明确营销目标与营销计划。细化战略规划与年度营销计划的各项内容并将其量化，之后再从预算的角度考虑资源的分配是否合理，是整体工作的一个基本思路。这种做法的另一个好处就是容易获得企业高级管理人员的支持与参与。
其次，预算制定有严格的流程与职责分工，强调部门之间的协调。这样，编制的预算充分考虑了各部门的建议，更容易获得执行部门的支持。M集团生产、协调方共同制定市场对策也充分验证了这一点。
再次，制定的预算要有弹性，包含对未来变化与竞争的思考，有必要的反馈与调整机制。
最后，将预算管理同激励机制、绩效指标联系起来。将预算的实施情况同客户满意度、目标市场占有率等指标设计在一起，作为绩效考核的一个重要组成部分，也可以加强相关部门对预算管理工作的重视。

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