老板不惜重金聘请财务经理来帮助控制企业成本，可为什么常常达不到成效？财务经理也非常卖力地控制财务费用，为什么企业成本就是砍不下来？是财务经理能力欠缺，还是方法不对路？

01为什么财务经理砍不下成本？
面对残酷的市场竞争，许多企业老板也感觉到了一股寒意，于是也越来越注重企业运营成本的控制。为缩减成本，企业老板不惜重金招聘财务经理，甚至财务总监去重点控制成本，但大多数情况都是收效甚微。
为什么财务经理砍不下成本？原因是财务经理控制成本的方向不对路。财务经理在控制成本时，一般采用的手法是建立财务制度，进行预算管理，控制费用报销，往往就这“三板斧”。
先建立一套财务管理制度，规定好各类日常费用，如车费、餐费、住宿费用的报销流程和报销标准，然后严格按照财务制度来审核财务费用有无违规：数额有没有超过标准，发票是否正确，有无正常审核流程等等。这样鸡毛蒜皮式地控制财务费用，不但财务人员辛苦，而且还会引起员工不满，取得的效果不尽如人意。
要知道，日常财务费用只占企业总开支中非常低的比重，一般在5%以下，就算财务经理努力把控费用报销环节，将日常费用控制下调10%，而对于总开支来说，也只下降了不到0.5%，微乎其微。日常财务费用就像老鼠尾巴一样，就那么小，就算存在不合理费用，砸一锤子它又能肿到哪里去？严格地从员工的费用报销里控制点钱出来，又能降低多少？
02案例：35万年薪，聘请财务总监
深圳有一家集团公司，老板曾以35万元的年薪，聘请一位财务总监来监管整个集团的财务费用，希望能将公司总成本缩减10%。财务总监也在老板面前说得天花乱坠，于是他上任后风风火火，推行预算管理，规范费用报销制度，严格要求财务人员审查员工费用报销凭证的合规性。
首先说一下预算管理，财务总监要求各部门上报年度、月度预算，再讨价还价地跟各部门负责人谈判，降低一下各部门的费用预算，作为各部门费用的一个支出标准，超出费用时，报销要经过总裁加批。但执行起来，各部门在呈报费用时，该超标还得超标，老板的字该签还得签，因为都是实际发生的费用，没有理由拒签，于是财务预算形同虚设。
至于费用报销，看起来把控很严，什么费用都进行严格的审核，就连员工每月的定额公交补贴、话费补贴、电话补贴，也要求员工提供发票，进行实报实销。这下员工怨气就大了，例如员工公交补贴，每月120元，以往公司直接打到员工工资里，这下要员工收集每天上下班的车票来报销，员工每月午餐补贴220元，要求员工提供餐饮发票。
要知道，员工每天都是在外面馆子里吃快餐，哪来的发票？于是弄得怨声载道，成本控制收效甚微，甚至省下这一点钱还不够支付财务总监的工资，还引起了强大的负面效应。所以，不到一年的时间，老板就让财务总监打包走人了。
03财务成本控制的几个关键问题
这样控制财务成本是不对的，死盯着日常财务费用这一细微的部分，那是舍本逐末。财务成本控制有几个关键问题要明白：
1、企业成本是个系统的概念，除了日常财务费用这点细微成本外，它还包括研发成本、人工成本、原材料成本、生产成本、库存成本、营销成本等，光控制一个模块是不可能有成效的，只有每个环节都去严格把控，才可能让总成本大幅下降。而要控制这些成本，就必须有各部门的参与，共同把控。所以，控制成本绝不是财务经理一个人的事，而且财务经理也没能力去协调各部门控制各模块成本。由此，公司总成本的控制，其实应该由企业老板来推进，而不是寄托于一个部门负责人。
2、要抓住关键变量，如果将这几类成本进行分类统计分析，就会发现它们占的比重各不一样。其实，公司总成本中，真正占大头是的人工成本、原材料成本、研发成本、生产成本和存储成本。例如许多企业的成本往往是因为管理成本过高，人浮于事而带来的人工成本推上去的。所以在控制成本时，要重点抓住关键的成本模块。
3、要区分哪些是固定的，哪些是可以缩减的。有些成本是不可变的，每月都固定要这么多，把精力花在这些方面是没有意义的，真正能控制的只有可变成本，例如产品开发成本、人工成本、坏货成本等，只要采用有效措施，就可以把一些不合理的开支节省出来。
总结：企业成本是一个系统的概念，要控制企业总成本，就必须把控每个环节、每个模块发生的成本，这往往要求成本控制者具有很高的权威，所以最好由企业老板亲自带领各部门去推进。此外，在控制成本时，一定要区别对待，紧抓重点。