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一个学究财务总监的职场一波
来源:餐饮老板内参2017-11-15 分享到

背景介绍

公司在行业内是全球第三,全国第一,自改制后每年以50%的增速发展。公司有十几个法人,20多个分子公司。公司财务核算中,外部帐务报表以法人为形式,内部帐务以核算单元为形式。公司财务20几个,其中一半以上为出纳,出纳一个人兼几个单位出纳,会计一个人兼几个单位会计,所有出纳会计在财务总部上班,从不去任何子公司车间查看(除了年底盘点)。财务人员学历以大专及以下、以关系户为主,没有一个CPA,中级只有几个人过。由于没有好师傅传帮带,财务水平极度的低端,无论内帐外账,任何一个科目数字都不对。


公司总裁是个极度高瞻远瞩的人物,当地政府也希望此企业能上市,业务营销没有太大问题,主要的问题就是财务,趁着金融危机,准备招聘大量高水平的财务人员。我和另一名CPA同时应聘,我做预算分析经理,他做流程经理。后来招聘了一大型国企的成本过来做成本经理。最最关键的财务部长即将粉墨登场。

总裁面试这个人物有一年,总裁对薪水想来无所谓,你要多少给您多少。问题是,他不给人财务总监职务,达到他要求的基本都是财务总监级别,人家怎么甘心来做你财务部长。这个时候,某人登场,机械专业出生,35岁左右,CPA,律师,清华MBA,无锡一制造业外企财务总监出身。看起来非常符合总裁要求,于是此人来了,带着总裁和我们这些外来汉对他极度的期望。

三把火进行时

后来得知此人典型的理论派,因为是机械专业出生,又忙于考试,可想此人实践水平很低。更可笑的是,后来他给我们上关于合并报表的课程,拿的是他上个单位外企的案例,居然这个所谓外企有三四个分子公司,合并收入只有人民币4000多万。

此人一来就如我一样难以容忍财务水平的低下。公司有两个元老级的人物,他从他们手里打听。也从我这些外来汉了解情况。后立马召集ERP系统人员,决定花大价钱改造。因为系统数据错误百出,财务成本会计从来不用系统数据。然后召集所有人员上课,要提高我们的理论基础。

在获悉所有流程后,此人提出了疯狂的想法,让所有人重新做去年的帐务,并提议让所有人分派到各自子公司,重新安排岗位。这个时候人人自危,天天加班梳理帐务。公司又开始了轰轰烈烈的盘点资产,盘点往来等每年几次,每次都是走形式。每个会计每天加班,整天梳理帐务,一是多数会计没有水平,二是客观说,那么多年过来的乱帐,你让他们怎么整。

此人认为公司财务管理的核心是预算管理,所以对我抱有很大的期望。但公司毫无帐务基础,所有人都不懂预算是咋回事,如何编制预算。出于当初ERP全部上的教训,总裁说悠着点,要不先上一个制造业子公司,或者只上一个事业部,不要全部扩展了做。此人说不行,要做就全部做。20多个子公司预算让我一个人做,真是疯了!

关于资金管理,那就不烦了,各个银行整天来找我们贷款,可是我们资金丰富。于是搞些啥小投资,就是贷款了再重新定存等差额利息,所以主动资金管理是简单而没有效率的。

火烧了龙王

我和他到处研究同行业的预算,甚至花钱买预算格式。但很多企业预算只是个形式,估计总裁也是个想法。您想啊,这么大的企业没有预算,他整天跟人家MBA啥的高管坐一起不被笑吗?

此人要求预算精确到我估计没有几个国内单位能做到的程度。精确的标准参照我们买来的那个外企制造业企业的预算格式。不过客观的说,学习的过程中我预算水平空前提高。我整天在那里搞预算文件,预算表格等等。他不但要求每个分子公司都做预算,而且要求一个月一编制滚动预算,都是我一个人完成!每天一下班我就在家里狂喊,因为压力实在太大了,快崩溃了!而分子公司各层领导和秘书都在总裁的压力下配合我们,各个会计也在配合我们,私下里对我意见很大,开始叫我灰太郎。

至于成本,制造业基础是成本,可是之前没有成本核算,新招聘的哥们是个成本高手,而且特聪明,但是此人要求成本核算精确到每个工序,用作业成本法核算。我们公司工序特多,基本的成本核算都没有,EPR系统也不支持数据。成本经理每天要求编写各种成本核算流程,每次都被他批评。

我们的感觉是,这位财务部长完全是个理论派,一切都要求我们按照注册会计师书上写的做。可理论是理论,实践起来很难,需要有精准的系统和完善的人员配置来完成,而且对于一般企业成本管理完全是没有太大必要核算方法,比如作业成本法。

曲终人散,一把辛酸泪

我们把预算做得很精确以及全面,连我都敬佩自己。但是我知道那都是假的,因为根本不可能做出来。我是在各种场合下经常被总裁夸奖的人,很怕让总裁失望。在公司正式发布预算委员会和编制预算的大会前,因为提了两个元老做财务副部长,没有提我。我找了这个借口,辞职了。

我估计他没有想到我会在最关键的时候背叛他,于是在试用期开除了和我关系特好的成本经理。CPA流程人员下来顶替做预算,但根本不会做,于是在各种压力下,领到季度奖金后也离职了,三个所谓高手都走了。

公司气氛空前紧张,一方面天天面试,另一方面公司预算流于形式,会计核算比以前更差更烂,员工对他意见很大。他如此高调的被聘用,一来公司就给买了个好车,结果在各种场合下都被总裁辱骂。对于自尊心如此强的人,情何以堪!

年底拿到年终奖金,元老之一的哥们也辞职了。此事惊动了总裁,因为谁都没有想到一大学毕业就在公司工作十几年的人居然辞职了。另外一个我个人认为会计水平最高,而且非常精通或者说比财务软件高手还高手的高手,但是学历不高中专,然后脾气耿直,也拿到年终奖金,在所有人预料中辞职了。至此,我个人认为的所有能说得上中坚力量的人都辞职了,此人光杆了。

回味无穷

其实我多次提醒过此人,公司根本毫无会计基础,费这么大力做预算根本就是可笑的,可以以制造部做个试点,因为这好做,价格都是内定的卖给销售部和国际事业部的。而且这个做起来,别的就好做了,毕竟制造业的最难。

我的建议是,公司原来两个中坚力量,会计水平还可以,然后精通系统软件,我和CPA以及成本经理,以我们5个人为基础,在他带领下全部展开做。首先必须按照法人的形式制定财务报表,把所有的资产负债盘点清楚。很多东西未必清楚,比如往来或者存活单价等。没有关系,都可以按照一个大概的来,然后逐步调整。

继续招聘一些5年左右的财务人员,分派到各子公司做总帐会计。一两年后帐务逐步清晰,预算分析也逐步做起来,可以考虑一些实业投资或者买壳等。逐步逐步来,不要一口吃个胖子。


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