出色的企业老板，从不把公司财务甩给财务！

很多人对财务知识有误解，认为这是财务专业人士应该掌握的。企业家，其他部门的经理不懂财务，似乎没关系。这种认知是狭隘的。
麦肯锡曾做过一项调查：五分之一的CEO曾在英国和美国担任CFO。
《财务总监》杂志的一项调查显示，财富100强企业的CEO中，有20%曾担任CFO。
稻盛和夫曾指出：不懂财务，不能成为真正的经营者。
任正非曾说过：优秀的CFO是可以随时接替CEO的人。
金融不仅是一个岗位、行业和专业，更是真正了解企业的法门。

财务经理是否合格？
以前见过这样的例子：
在公司季度业务会议上，分公司总经理公布了上季度销售额，共计5亿元，去年销售额翻了一番。
HRBP感到非常兴奋，带头鼓掌。会后，总经理与他交谈，去年净利润为2.5亿净利润5000万，今年净利润6000万。虽然今年的销售额翻了一番，但净利润只增加了1000万。利润并没有随着收入的线性增长而增加。HRBP突然觉得自己想钻一个洞。这些数据表明，今年的收入远不如去年。他把销售等同于利润。总经理告诉HRBP：虽然利润将决定企业在短期内能够达到的高度，但真正决定企业未来的是利润的可持续性。因此，公司每年都要求评估利润。
这个HRBP知道会议有多无知和有趣！你看，如果一个经理不了解财务，没有财务思维，他就不知道成本和预算，也不知道如何给业务人员正确的商业思维。就像上述情况一样，它很可能经常会开玩笑。
企业要盈利，个人要收入，财务工作就是梳理最终目标。
说白了，其实金融就像透视战略的x光。通过它，你可以看到许多企业战略的基本逻辑。懂财务的管理者和企业家可以从财务报表中看到企业的发展战略和增长。
例如，如果你不知道什么是投资回报，你就不会从回报的角度来看待一项业务。如果我问你投资回报的公式是什么，你会清楚地看到公式吗？让我告诉你，这个公式很简单，分子是利润，分母是投资资产。
小学数学水平的人都知道，如果他们想增加收入（即投资回报率上升），有以下方法：
①分母不变，分子变大；
②分子不变，分母变小；
③分子分母同时变大，但分子增长大于分母。

当然，可能有很多方法。
第一种方法可以理解为企业应该在不增加资产的前提下提高资产效率和人力资源效率，增加收入和利润。
第二种方式是苹果回购股票（分子不受影响），将不必要的现金返还给投资者（即资产减少，分母减少）
第三种方式是企业并购，产生协同效应——一加一大于二。
你看，按照这个公式，资产越多越好？你还认为资产增加会产生积极影响吗？
说白了，如果一个经理不懂财务，他就不懂战略。如果他不懂财务，他就不知道柴米贵。

为什么理解金融融合才能为公司创造更大的价值？
财务与业务的偏离和冲突往往是由于双方掌握的信息和资源的不同。财务要按照标准和税法处理业务关系，业务要根据实际情况灵活。
1)业务思维视角更注重过程，而财务思维视角更注重结果。
向财务获利意味着管理者不仅要有商业思维，还要有财务思维。
无论业务领域有哪些变量，最终都会反映在某些财务变量上。对于企业来说，财务变量的最佳结果是收入的增加、利润的增加、现金流的丰富、资产质量的提高和负债的控制。
因此，管理者在培养自己的财务思维时，应将具体的业务变量与财务变量相对应，通过财务管理从战略层面将原因和结果联系起来。
在这种思维下，为了追求更多的利润，企业必须通过特定的业务流程来支持产品价值和客户利益，最终转化为财务结果。
通过财务思维，战略目标可以层层分解为具体的业务指标，然后将业务指标转化为结果，与业务流程顺利衔接。
相反，即使企业管理者熟悉业务流程，如果不能顺利转化为财务结果，业务优化也难以持续。
因此，财务思维突破的重点是以财务表达结果，以财务强调结果。
2)任何财务变量都不是孤立的。
例如，企业的收入将受到资产的限制，但收入的增加也会影响资产的增减。资产的增减也会影响债务。同时，收入带动利润的变化，利润的变化会导致现金流的变化，进而导致净资产的变化。
可见，财务管理体系中的任何变量都会导致整个企业管理对象的变化。
因此，企业管理者在优化管理模式时，必须有整体思维，将企业内部的不同因素联系起来，而不是孤立地看待任何问题。
事实上，我们不需要一个接一个地踩上去，把财务放在天上，把业务放在尘埃里，没有必要。如果你有良好的商业直觉，恭喜你，这是你的优势，需要保持。
然而，当一个优秀的企业家做出决定时，他从来没有从一个维度考虑过问题，而是在多个维度考虑后做出了综合判断。
如果你不懂金融，企业就是裸奔！财务思维为管理者提供了一个新的视角，可以帮助他们提高正确做出业务决策的概率。从另一个角度看，有什么不好？