预算管理 先决条件

一、梳理企业的组织架构

在编制全面预算管理方案前，企业有一项非常重要的工作要做，那就是梳理企业的组织架构。企业的组织架构是全面预算管理落地的平台。

二、资料的搜集

在编制财务预算前,要尽可能的全面搜集与编制预算有关的资料。并对材料进行分析，测算出可能实现的预算值。

三、建立规范的预算制度和绩效评价体系

建立规范的预算制度，建立预算标准化管理，使预算操作做到有章可循。建立和预算配套的绩效评价体系，使预算得到重视。

四、建立专门的预算管理组织

很多人都认为预算应由财务部门负责制定和控制。其实预算是需要全员参加的，各部门都要参与进来，互相协作配合，这就需要建立一个专门的预算管理组织。

五、会计核算健全

做财务预算，必须要有全面、真实、准确的财务数据信息做基础，才能有效地进行财务预算分析。

六、预算目标的制定和公司战略目标一致

全面预算管理是以公司发展的战略目标为原则的，把大愿景分解成为小目标来编制预算。

预算管理 问题解答

提问1：如果销售收入比预算超了好多，那超了的费用也要考核吗?

解答：考核指标可以参考如下：销售收入和销售费用分别考核销售收入是预算收入的1.2，绩效基准分20分，销售收入绩效分24分销售费用是预算的1.1倍，偏差率10%，1-偏差率=90%，基准分20分，销售费用绩效分18分基准分总分40分，销售收入和销售费用绩效分24+18=42分当然销售考核指标不能仅仅是销售收入和销售费用、还包括签署订单金额、大客户扩展数量、客户满意度、资金回款时间等因素综合考虑，并确定绩效基准分，确定绩效分数。

提问2：销售部门做销售业务预算后，实际发生的业务与预算的出入比较大。在考核时对销售部门做绩效扣项，但销售部门认为是多种因素造成的，导致产生情绪。请问这种销售预算是不是不够严肃，但又反驳不了他?

解答：销售预算一般是由销售部门编制，销售部门遇到市场情况变化，可以提出调整预算申请;经过公司领导审批，可以进行预算调整，我们可以按照审批调整以后的销售预算作为考核依据，进行考核。但是，财务人员需要对市场情况进行了解，这样才能剔除预算调整的主观因素。

提问3：请问年度预算每年从几月开始着手预算工作?几月份要做出来?

解答：年度预算一般从9月份开始推行，先了解战略情况，制定明年的战略目标，战略目标确定以后，再设计表格，进行培训，让相关部门填制基础表格，财务部汇总并制作专业表格以后，编制三大报表，交公司领导审批。公司领导审批以后，下发调整执行;或者各部门各部门根据公司领导审批数据重新报数据出来，再进行一道审批。一般业务预算要在1月初审批完毕。由于一般企业上年资产负债表要在1月中旬制作完毕，在资产负债表制作完毕后，调整预算年初数，再进行一次调整，一般在2月初审批完毕。

提问4：固定费用超过金额标准的，在业务申请之前调整预算，作为绩效评价依据。这个是不是也要调整税收预算和利润预算?

解答：固定费用超过金额标准的，调整预算，看其他费用是否有剩余，可以调配的进行调配，经办部门进行预算调整或者调配申请，如果预算调配，就不用对于税收预算和利润预算进行调整了。

提问5：我们公司的预算，只是财务人员将各部门提交的数据进行整合而已。如何能更好做好预算工作呢?

解答：公司预算，财务人员要将数据汇总并进行整合。而汇总和整合的前提是财务部要对于收集上来的数据进行审核，根据战略目标，公司下达的各类任务，市场形势、工艺路线、公司下达的良率、返工率指标，各类费用标准等进行审核。数据审核是关键，而不是汇总整理。另外，财务专业预算是非常重要的，主要包括：融资预算、固定资产折旧预算、无形资产摊销预算、存货进出存预算、期间费用预算和三大报表预算，而除了融资预算可以独立编制以外，其他各类预算都需要在其他部门编制基础表的基础上进行编制，如果其他部门过来的数据有问题，那后面的工作就白做了。

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