很多会计人总在为预算做不准而苦恼。须知，预算做不准是常态，做准了是偶然。企业在不同阶段的经营规律和管理特点是不同的，预算编制不能脱离企业的发展阶段。譬如，企业的产品刚刚推向市场，估计没有人能够把销售预算做准。把预算做准，只可能是把握住企业特定阶段的经营规律，在关键方面把预算做准。

　　一、预算为什么做不准

　　很多会计人总在为预算做不准而苦恼。须知，预算做不准是常态，做准了是偶然。预算为什么做不准，主要主要原因无外乎三个方面的原因：战略方面的原因、市场方面的原因、运营方面的原因。具体表现为：

　　第一，公司战略不清，计划不明，朝令夕改。

　　计划是预算的分解，预算是计划的量化。如果源头的战略与计划不清晰，随时调整，处于后端的预算只能随之变化。此时要把预算做清晰几乎是不可能。

　　第二，公司开展了新的业务。

　　产品刚刚推出，缺乏历史数据参考，市场处于开拓阶段，这个时候要想做准预算几乎是千难万难。对于新成立的公司、开发出新产品的公司、开拓新市场的公司，编制预算时一般都会面临这样的状况。

　　华为当年研发CC08万门机，很多人觉得两千门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去。为了给万门机研发人员鼓劲，李一男特地请郑宝用来给大家开会，郑总说，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉十台”。大家都没想到，后来万门机不是卖十台，而是成千上万台地卖，成了国内电话网中的主流交换机。

　　第三，市场格局出现大的起落，但事先没能预测出这种趋势。

　　任正非先生对于预测十分看重，他强调预测是管理之魂。如果管理者对市场走势的预测误判了，必然会制定出不切实际的经营计划，后面的预算自然也会被带偏。

　　最典型的例子是当年的手机巨头诺基亚，诺基亚的衰落源于对智能手机市场的误判。没有在产品上更新换代，固守原有的产品形态，导致诺基亚被消费者抛弃了。

　　第四，关键财务数据由不了解下情的上级拍板定夺。

　　预算制定一般有自上而下与自下而上的博弈过程，有些公司预算编制以自上而下为主，这意味着预算会根据上级拍板的大数分解编制。如果上级不了解下情，拍板的数据严重脱离实际，后面预算不准就是必然了。

　　以某电信运营商为例，2014年确定的移动用户新增目标为1.2亿户。但凡对电信市场有所了解，即可知这一目标是脱离实际的。实际情况如何呢?该集团2014年累计净增移动用户仅4万。

　　第五，经营层有意打埋伏。

　　主要的预算数据往往会作为KPI指标，被考核的一方自然希望目标能定得低一些。因为信息不对称，经营层在填报预算时会刻意少填报产出类指标，如收入、回款、利润，多填报支出类指标，如成本、费用、采购。如果上级对下情不了解，预算会趋于宽松。

　　任正非先生谈及华为的项目预算时曾说，“我听一个项目汇报，一开始说亏损5000万，后来又说亏损3000万，最后告诉我不亏损了。到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。”

　　真实情况当然是“不亏损”是真的，前面的汇报为何是亏损5000万和3000万呢?说穿了，就是项目负责人在编制项目成本预算时虚报了。

　　二、预算不准怎么破

　　首先，要界定清晰公司的发展思路，围绕这一发展思路前行。经营中杜绝这山望着那山高、盲目多元化的投机心态。

　　第二，对于市场趋势拿不准的情况，建立弹性预算，收入预算随市场变动，成本费用预算随收入变动。分别按乐观、稳健、悲观三种预估编制预算，根据市场实际情况选择其中一种执行。

　　第三，抓住预算最核心的方面，重点解决。

　　企业在不同阶段的经营规律和管理特点是不同的，预算编制不能脱离企业的发展阶段。对任何人来说，把各种经营情境下的预算都做准是不现实的，也是不可能的。计划赶不上变化，会一直客观存在。

　　我们编制预算时实际上也无需把所有的预算都做准，企业发展阶段不同，预算编制的侧重点应不同：

　　1、创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的;

　　2、市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置;

　　3、平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先;

　　4、衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。

　　预算做不准，很可能是你对预算准不准的认识存在误区。把预算做准，只需把握住企业特定阶段的经营规律，在关键方面把预算做准就行了。

　　第四，预算纳入KPI考核，维护预算的权威性。如果还想学习更多会计相关知识可参加厦门会计培训，或者登录理臣教育网!