一、什么是真正的合伙人制度?

1、三件事证明诸葛亮不是一个好合伙人

刘备这辈子有三次生命有危险的时候，诸葛亮都不在身边。每次都是诸葛亮作为CEO对董事长提出强烈反对意见。

第一次，指责刘备在长坂坡带着几十万老百姓，曹操马上就追上来了。

但是，事实证明救兵搬到了，很有可能刘备第一次生命有危险的时候，另外一个合伙人不在身边。

第二次，去进攻西川，就是今天的四川，按理说应该是诸葛亮，而不是庞统，当然诸葛亮也对如何进军西川提出很多反对意见，但是他也没有跟刘备在一起。

第三次，刘备要进攻东吴，CEO又强烈反对，董事长就亲征了。

好的合伙人，一定会和创始人共患难。

是不是诸葛亮人品有限，水平很高呢?我认为他人品不行，通过三件事发现他水平也一般。

有人说，卫哲你这么大胆，敢说诸葛亮水平一般?

用事实说话。找CEO和合伙人，要具备什么样的水平和能力?

第一，有句老话叫“蜀中无大将，廖化充先锋”。这样的人才问题是谁造成的?

诸葛亮主政整个蜀汉。人才分为两类：一类是自己培养;一类是引进。所以，整个蜀汉既没有能够成功引进人才，也没有能够自己更多培养人才。

自古巴蜀多豪杰，怎么就没有人才了?

重要的合伙人，你是否选择他，要看他的能力对团队建设有没有贡献。

诸葛亮是不能够对团队建设起到贡献的。

第一个水平打问号。

第二，诸葛亮最后累死，军队里面20军棍以上都要诸葛亮批准，这反映了这个CEO不称职，内部没有一个很好的授权制度。

他不愿意授权，20军棍都要自己管，结果把自己累死了，蜀汉也没有做成一个伟大的公司。

第三，他在蜀汉的时候要北伐，第一次北伐的时候，原大将魏延提出一个业务创新的打法，带着3千精兵走一个小道，被诸葛亮否决了。

这个否决为什么不是一个好的能力?因为他带着30万人北伐，3千精兵相当于3千万人的1%。

好的合伙人有足够的水平，懂得控制风险和风险带来足够的回报，特别是在早期创业阶段，模式需要摸索的时候，是很必要的。

如果魏延说给我15万大军，我试试看，诸葛亮不同意是对的。但是，CEO要在不会完全输掉的情况下，思考有没有可能去突破、去创新。

所以，诸葛亮不是一个好的CEO合伙人的第三个原因是，他不懂得风险和回报的比例。

2、团队的刹车机制

你的团队经常是你的镜子。

从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性，他很大的一个局限就是真的没有听进去诸葛亮非常好的建议。

对主要创始人来说，重要任务是想清楚：公司发动机在哪?公司的刹车在哪?

我在百安居的时候，我们当时赞助过F1赛车，所以有机会去英国的赛车场看他们是怎么试车的。

当时有一个工程师说，其实人类可以造出时速500公里的汽车，我们的发动机引擎根本不是问题，那你知道为什么我们不做吗?

因为我们刹不住，我们试车到后面都要弹一个降落伞出来减速。

说白了，一辆车跑多快，不完全由它的引擎决定，也由它的刹车决定。

一个公司能跑多快，也不是由创始人自己能跑多快决定，而是由合伙团队有没有形成公司的一个很好的刹车机制决定。一辆车能跑多快，动力和刹车决定了速度。

一个公司或者一个合伙人团队能跑多快，取决于合伙人中谁是发动机，合伙人的制度中有没有一个很好的刹车制度。

什么是伪合伙人制?

中国大量的公司，并不真正理解什么叫合伙人制。你觉得给他一个“合伙人”的名号，给他一点股份，好像就是合伙人，其实不是。

3、合伙人的本质是什么?

首先，合伙人是票决制，一人一票。

你现在的管理体制是一人一票吗?不是的话，按股分大小说话，不是合伙人制。

一个创始人有51%，另外一个创始人有5%，按票决制，同样具有一人一票的权利，跟你持有的股份无关。

其次，合伙人制，跟你的级别无关。

他是创始人兼董事长，你是联合创始人兼副总裁，创始人和副董事长是不是一人一票?是董事长说了算还是CEO说了算?那也是伪合伙人。

我们讨论合伙人制，一定要明白什么是真正意义上的合伙人。

合伙人跟非合伙人主要区别在哪里?就是在决策权上，而不一定是体现在经济利益上。

利益上你给予股份，不是合伙人制。

公司制也可以有股份，家族企业都可以给股份的，但都不是合伙人制。

如果你仅仅是分一点股份给团队，说这就是合伙人制了，让大家感觉比较好，其实是伪合伙人，是今天比较流行这种说法而已。

但票决制不一样，可以设计投票机制。

比如嘉御基金有7个合伙人，我是唯一拥有否决票的，但是我们任意三个合伙人不想干的事，我卫哲再想干，也干不了，这个就是我们刹车机制。

我们团队想做一件事，或者不想做一件事，可能说服不了我，没关系，只要能说服任意三个合伙人，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，我就刹车，票决制就拦住我了。

如果大家要做真正的合伙人，核心要理解合伙制和非合伙制有什么区别。

合伙人制最大的好处不是利益分配，这个通过给股份，不叫合伙人也能实现的。

好的合伙人制度最大的好处是有一个集体决策的机制，防止创始人动力过足，刹车失灵、刹车无效。

二、我们如何寻找合伙人?

1、合伙人的质量与数量

合伙人首先是质量，其次是数量。

阿里成立18年，近3万名员工，也就30个合伙人。所以，第一件事，请大家先讨论一下合伙人的数量问题。

① 合伙人数量

我觉得绝大部分的草创团队，合伙人数量建议3≤X≤7，这是一个好的区间。

如果只有2个人，当你们有矛盾了有没有合伙人这个制度没有区别。

3个人的组合比较好，其中有一位是女性更好，男女搭配干活不累。

人数一到了7以上(像我们这么多年就发展了7个人)，7以上有的就不好听了，有的叫七嘴八舌，还有叫七上八下。

很多团队到没有相当规模的时候，首先要控制一下数量。

刚才说阿里这么大的团队，这么长的历史，这么复杂的业务线，到目前为止只有30个合伙人。

你把加盟商、经销商变成合伙人，敢不敢进行票决制?

伪合伙人也解决利益分配问题，叫一个“合伙人”给别人感觉心情好一点。今天我不在这愿意讨论伪合伙人的问题，那是一个营销手段。

② 合伙人质量

合伙人质量包含人品和水平。人品肯定都放在水平前面。

什么是人品?

你要经过考验，有点像以前中国共产党党员有一个预备党员一样，在很多合伙制企业中，都有类似预备合伙人的机制，而在这个阶段要有所考验。

嘉御基金也有预备合伙人阶段，我们董事总经理就是我们的预备合伙人。以他的工作水平，待遇、经济利益跟合伙人是一样的，但是他没有合伙人政治权力。

我们需要他做什么?

不是他证明他能力有多强，而是在需要他吃亏的时候，看看能不能吃亏，符不符合我们价值观。

价值观很重要的核心就是“吃苦在前，享乐在后”。

我们没有说吃苦在前，别人不用吃苦，但是合伙人你能不能率先吃苦，愿不愿意享乐在后?

合伙人一定是一个做好准备，并且愿意在这个团队中吃亏的人。

在质量上，要考验预备合伙人的人品观。

合伙人肯定不是面试出来的，反对直接引进合伙人，如果一引进来，对方非当合伙人不可，这个人建议就不要了。他连预备期都不愿意接受，以后吃大亏怎么可能同意。

第二个，水平。

合伙人水平千差万别，最重要的是跟主要创始人有互补性。但互补性最难的，主要创始人不愿意承认自己的短板，那就麻烦了。

不承认自己的短板，如何做好互补?

所以，又回到阿里的马云，他知道自己的短板吗?

他最早的合伙人是像蔡崇信这样的，他首先认识到自己的短板，知道自己永远不想搞懂财务，就找一个很信任，且这方面能力比自己强很多倍的人来做。

一个创始人没有看到，或者没有承认自己短板的话，是找不到合伙人的。因为谈不上互补了，你都不知道自己的短板，你怎么能欣赏别人和看到别人长板?

所以，能力千差万别，我不想告诉大家你应该找什么能力的人，我只是说你要找自己的短板，你要补自己的短。但是，补自己短的核心是非常痛苦的。

把自己短板写下来，你到底哪些事真的不行，这样你才能对合伙人有充分的尊重，合伙人也觉得你能和他合在一起。

所谓合伙，就是能够形成更大的合力。

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