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八分钟读懂万科企业财务战略!
来源:《财务管理案例》 编辑:汤谷良 2017-07-25 312

  在“互联网+”的大潮流中,追逐轻资产模式已经成为越来越多中国企业的战略首选,它以尽可能少的财务资本投入和强有力的管控为基础,充分利用外部资源和内部竞争优势,整合和创造出独特的获利能力和企业价值。过去的四年,万科经历了从传统重资产房地产企业向轻资产盈利模式的转型过程,同时也践行了万科自身独到的财务战略轨迹。


图片来源:Pixabay的免费图片

  背景知识

  英国学者凯斯·沃德(Keith Ward)在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。应该说,财务战略是在企业愿景和总体战略的引领下,以促进企业财务资源长期均衡有效地配置和流转为重点,以资本筹措与风险筹划为依托,以维持和提升公司核心竞争优势和盈利水平为目的的战略议题。从财务战略规划到最终的价值创造,中间势必经历了一个管理者对盈利模式的抉择阶段。盈利模式刻画了企业价值链增值环节上的关键成功因素——提供什么类型的产品,定位什么样的客户,投入哪些资源,将最终转化为企业长久的获利能力和持续发展能力。而任何一种有价值的盈利模式在其关键成功因素的运用和检验过程中,都将指向一系列财务实践路径上的价值驱动因素和财务战略决策。

  在“互联网+”的大潮流中,追逐轻资产模式已经成为越来越多中国企业的战略首选,它以尽可能少的财务资本投入和强有力的管控为基础,充分利用外部资源和内部竞争优势,整合和创造出独特的获利能力和企业价值。企业轻资产模式应隐含以下五大特征:第一,企业的设备、产品和厂房在企业资产中的比重较低,生产以OEM生产(定点生产)方式为主;第二,企业的融资主要是内源性融资,借款性负债比较少,主要靠利润支撑运营;第三,现金储备一般比较多,现金流比较充裕,企业潜在的现金资源较为丰富,财务结构弹性较强;第四,供应链管理系统比较高效,拥有相当数量的、固定的、精选的供应商;第五,企业一般不愿意采用现金分红的股利政策,股东基本上都是靠股票升值获得溢价收益,实现投资回报。

  传统重资产运营的企业既要忙于生产制造,又不能忽视营销和研发投入,规模的不断扩张意味着资本性开支持续增大,固定成本与财务开支居高不下,同时兼有较高的经营杠杆与财务杠杆。与之相比,轻资产模式是更具财务优势和吸引力的盈利模式,体现在:

  (1) 用较低的财务投入,撬动更高的资本回报率。轻资产企业在生产方面的成本投入几乎为零,大量的投入用于以“微笑曲线”为主体的供应链管理等高附加值环节,给企业带来了更高的投资回报率。

  (2) 通过业务外包,实现业务风险共担。由于合作伙伴分担了一部分产品价格风险,所以企业更有柔性,能更快速地应对市场变化。轻资产模式的终极目标,是“用别人的钱做自己的事”。

  (3) 轻资产模式在财务结构上同时兼备较低的经营杠杆与财务杠杆,这较好地保证了企业的财务弹性与风险防控能力。特别是对于房地产企业来说,由于土地价格不断上涨,且受到房价调控的影响,房地产企业的利润率不断走低,重资产模式时代的持续拿地和持续销售模式在扩大了企业规模的同时,也加重了企业对资金的依赖程度。

  (4) 由于总是保有特别充裕的现金流和较低的间接融资,轻资产企业具有很强的抗风险能力。

  轻资产的杠杆性虽然赋予了企业更高的利润空间和更优质的现金流,但也对与之配套的财务战略提出了特殊要求。换句话说,由于资产“轻”,企业在规模、固定资产比重、风险控制等方面几乎没有什么优势,将会面临融资方式受限、管理失控、转型速度过快、企业风险增大等多种挑战。从财务战略角度来说,轻资产模式的企业必须对投融资及现金流策略、财务管理理念、运营战略、客户选择进行精心的设计,在结合自身业务特点的基础上,探索出与轻资产相适应的财务实践路径。对这些财务路径的选择和把控在很大程度上挑战着企业战略的推进能力,继而决定着轻资产模式的成败。

  案例资料

  万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,是国内首批公开上市的公司之一,主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域、以长江三角洲为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科A股于1991年1月在深圳证券交易所挂牌交易,目前控股股东为华润股份有限公司。

  2013年,万科提出了“轻资产、重运营”的财务经营战略。也就在2013年,万科凭借1 709亿元的销售额再次坐上了国内房地产企业“老大”的宝座。可以说,万科在业绩最好的一年选择了转型,为公司未来的发展铺平了道路。

  下面的分析数据均直接来自万科2012—2015年的年度财务报告,可以发现万科落地轻资产模式的战略要领包括:

  1. 越来越多现金留存与投资重点的转向

  根据万科公司年报,2014年,万科以现金流为核心加强运营控制,实现经营性现金净额 417.2 亿元,几乎是2013年现金净额的22倍;共持有货币资金627.2亿元,同比增长41.4%。企业资金实力进一步增强,自由现金留存大幅增长,充沛的资金为万科未来进行项目发展和新业务创新提供了有力支持。

  2015年,万科在确保资金安全的前提下,全面展开针对性投资,尤其是对联、合营企业的股权投资大幅增加(见表3-1)。与此同时,万科的全国住宅开发投资增速由 2013年的19.4%大幅降至2015年的9.2%;住宅新开工面积由2013年的14.6亿平方米降至2015年的12.5亿平方米,为2010年以来最低。换句话说,万科迅速地降低了房地产开发力度,释放了大量现金流,用于品牌建设、供应链管理、客户关系等方面的投入,从现金及投资方向上全面践行了轻资产战略规划。

  2.“小股操盘”开发模式的逐步登场

  万科在2013年的年报中,首次创造性地提出了“小股操盘”的运营模式。根据万科的解释,“小股操盘”是万科合作开发模式的进一步深化,在合作项目中不控股,但项目仍然由万科团队操盘,仍然可以使用公司品牌和产品体系,共享公司的信用资源和采购资源。2014年9月,万科以16.51亿元的价格出售旗下全资子公司万狮置业90%的股权,并与买方订立合营公司协议,万科仍负责万狮置业旗下项目后续的开发与运营。借助买方凯雷集团的资本注入,万科将大部分投资收益让渡给凯雷,但同时也将资产经营的风险转嫁了出去。摆脱商业地产投资人和开发商资产包袱的万科,实际拥有着绝对的经营管理权,并将持续获得运营收益。通过输出管理和品牌的轻资产模式,万科的净资产收益率和回馈股东的能力提升了。

  3. 以物业管理和互联网为平台,打造成为城市配套服务商

  万科正在将盈利模式的核心转移到持有和运营物业上来,以物业管理为平台,为300多万社区用户提供持续的增值服务。根据年报显示,2015年,万科物业持续推进信息化建设,探索物业管理新技术和新方法,减少中间监控环节和管理成本,提升住宅项目运营效率,保证了住宅物业毛利率稳步增长。同时,万科物业充分发掘资产服务经营模式,2015年,资产服务利润同比增长87%,对利润的贡献率达到了22%,较上年提升了6个百分点。2015年9月,万科在深圳的发布会上透露了“八爪鱼战略”的战略构想,即由八大板块打造一个闭合的万科商业生态系统,将轻资产模式渗透进住宅、商业、教育、养老等各个领域,并逐步降低住宅地产开发业务收入的占比。如表3-2所示,万科的物业管理收入正在逐年上升。

  4. 银行贷款比例锐减,加大依托房地产信托基金融资

  根据2013年万科年报披露,公司“一年内到期的长期借款”中,银行贷款比例已由90.1%锐减至29%,而“金额前五名的一年内到期的长期借款”中,信托占据所有名额,相比2012年银行贷款占据四席位,信托仅占据一席,万科已减少对银行贷款的依赖,信托贷款比例上升。2014和2015年的银行贷款比例基本稳定在50%左右。值得注意的是,2013年万科的信托贷款利率为6.16%—10.6%,较2012年的信托成本明显降低。

  作为国内首家发起公募房地产信托投资基金(REITs)产品的房地产企业,万科与鹏华基金合作的“前海万科REITs封闭式混合型基金”于2015年9月正式上市交易。其标的是位于深圳前海的万科企业公馆项目。万科将与深圳前海管理局采用BOT(建造、运营、移交)模式合作开发一个大型商业园区项目,项目由万科负责投资建造、运营并收取租金,期满8年后投资者获利退出。REITs类金融产品的应用,能够帮助万科减少资源占用,盘活资金使用效率。

  5.财务管控体系的重建与升级

  为了在不损害利益相关者效用的前提下实践轻资产战略,持续输出高质量产品以赢得客户信赖,根据2013年年报,万科推进了“千亿计划”(工程师境外研修计划)的实施,推动了实测实量、交付评估、客户验房指引等措施的全面应用和改进,加强了对引进的工程技术、管理体系的应用,完善了对供应商的产品检测制度,以确保在经营规模扩大的同时,使万科的产品口碑持续提升。2016年,万科在现有质量管理体系的基础上,开展了“天网行动”,实现了覆盖42家城市公司78类产品类别的质量抽检机制。

  案例分析

  过去的四年,万科经历了从传统重资产房地产企业向轻资产盈利模式的转型过程,同时也践行了万科自身独到的财务战略轨迹,上述五个要点就是这一轨迹的“万科”式特征。这些特征给其他企业以多维启示,而且这些启示的可复制性与企业是否从事房地产无关:

  1. 通过企业计划预算系统,掌控好投资与现金留存的交替节奏

  轻资产模式下的企业投资需要以企业留存的现金净额为依托和参照,过重的投资负担占用过多的现金流,将会造成企业“船体大”且不容易掉头,影响轻资产的转型进程。而把控这种现金留存与投资占用空间节奏的抓手无疑是企业的计划预算体系。在“万科”式的财务战略中,万科长期以来秉承量入为出的投资计划和“现金为王”的资金管理计划。这类轻资产企业的预算安排具备如下特点:

  (1) 在安排财务资源预算时,在现金流充裕的年份,企业可以适当增加投资;而在需要留存现金的年份,就要尽量减少投资。

  (2) 在实施轻资产预算时,为了减少各经营环节对财务资金的占用,预算规划必须着眼于提高运营速度而非扩大经营规模,以提升企业的获利能力和抗风险实力。

  (3) 立足于现金流,轻资产战略下的预算目标必须持续改善经营现金流,紧缩股东分红预算,改进融资现金流结构,严控投资现金流出预算。

  万科2005—2015年十年间营业收入、营业利润、净利润、经营活动现金流入、经营活动现金净流量和自由现金流的基本态势,可以明显看出其资金配置的计划和优势:

  (1) 万科的营业收入与经营活动现金流入,经营活动现金净流量与自由现金流等指标,长期显示出了很高的吻合度,这表明万科营业收入的变现能力较强,盈利能力稳定提升。收入的现金流比重较高,投资资本支出多源于经营性现金,这些都是稳健经营的标准。

  (2) 万科在营业收入增长较快的年份也会同时增加现金支出,经营活动现金净流量呈现负值,但在营业收入增速较缓的年份会相对缩减土地购置与土地储备,使得其经营活动现金净流量恢复正值,即万科会根据收入的多少来安排相应的土地购置规模与节奏,大体上一直奉行量入为出的投资配置策略和现金净额正负交替、风险张弛有度的动态财务规划,保证了现金流的充足和稳定。

  尤其是2014年,万科正式推行轻资产战略,“收入、利润指标”与“净现金指标”呈现的巨大“喇叭口”出现了大幅缩窄。如前所述,万科在现金流量控制上采取了更为保守稳健的管理策略,预留了充足的资金,支撑了两年间大幅增长的对联、合营企业的股权投资,实现了从住宅开发商向输出品牌和物业的城市配套服务商的战略性转型。

  2. 塑造与轻资产相适应的管理理念和管控体系

  由于在轻资产模式下,企业更多的是选择合作开发与共同经营等方式输出自身的软实力,因此企业财务管理的视角也应越来越展现企业战略,表达商业模式,嵌入经营业务全过程,强调品牌、信息沟通、人力资源等非财务资源的开发与配置。如前文提到的“小股操盘”模式,作为万科轻资产实践的创新关键和主要运作方式,通过共享万科品牌、管理模式和信用资源,不仅放大了万科的收益,而且极大地提升了资金的利用效率。在该模式下,万科虽然在单个项目中的权益比例较低,但由于每个项目的投入资金较少,万科操盘的项目总数会相应增加,经营规模将会迅速扩大。且万科管理层表示,具体收益的分配可由合作双方事先约定,万科一方面可收取项目管理费,另一方面还可参与项目利润分成,获取投资回报,并有机会因房价上涨获得超额利润。

  此外,不同的管理理念决定了不同的管理方针、经营行为与管控体系,可以说,在传统的重资产盈利模式下,财务管理的重心是股东与债权人,也即财务出资人。股东财务投资规模是企业实力与能力的第一要件,实现股东财富最大化是企业经营管理的主旨目标。而新型的轻资产模式财务管理的重心应该是众多的利益相关者,因为轻资产模式的关键成功因素并非财务资本。着眼于股东、经营者、员工、供应商、合作伙伴、债权人关系,谋求利益相关者价值最大化,是轻资产模式的主旨目标。具体来说,万科采取了如下措施以推动各类利益相关者财务关系的协调运作:

  (1) 2014年,万科基于经济利润奖金推出了事业合伙人持股计划和项目跟投制度,万科骨干团队跟随股东成为公司的投资者。万科的管理体系逐渐趋向于去金字塔化和扁平化,同时引入了更高的杠杆效应,事业合伙人将承担比股东更大的投资风险。事业合伙人持股计划在经理人与股东之间共创、共享利益关系的基础上,加入了共担的概念,使得管理层与股东的利益高度一致,管理层在投资上更趋于谨慎和长远考虑,注重效率的提升和持续不断的创新。

  (2) 为了提高财务、产品质量、客户服务、品牌营销等的综合效益,万科坚持慎重选择产品、物流等合作伙伴与代理商,“小股操盘”模式的关键就是保证楼盘质量按照万科的水准输出。换句话说,在选择“小股操盘”合作方的过程中,内部的控制要求极其严格,万科的挑选原则是对方要具有“很好的价值观和国际声誉,具备运营管理经验”。在万科看来,“小股操盘”不仅仅是一次简单的商业合作,其更希望能在合作中产生价值增值,为公司带来成长。此外,万科团队自身的人才储备也有很大一部分来自凯德、万达、中粮等专业地产商的优秀管理人员。

  3. 实施与轻资产模式相匹配的企业融资战略与方式创新

  从实现路径来说,企业推进轻资产模式的一个重要方面就是实施与之匹配的融资策略。具体包括:

  (1) 大幅度减少银行贷款、债券融资等有息负债,加大应付款等贸易融资、无息负债和供应链融资的规模。如前文所述,万科已于2013年大幅降低了银行贷款的比例,同时成本更低且对抵、质押物要求更灵活的信托贷款相应增加,以配合轻资产转型。

  (2) 对于现有流动资产,尤其是存货和应收账款,通过资产证券化、保理等方式,强化资产的变现能力,保持现有资产较强的流动性。

  (3) 进行融资方式创新。万科在突破单一银行、债权融资渠道后,不断寻求融资工具的创新。如前文所述,通过与鹏华前海的合作,万科推出了国内首个公募REITs产品,成为实现房地产投资大众化和融资社会化的重要途径;此外,万科在工程款支付环节中,还增加了包括供应链融资支付方式在内的多种手段。

  (4) 实施轻资产模式的企业为了不增加总资产“重量”,尽量避免外购与自建方式,而主要采取租赁方式。此外,企业对固定资产等实施“售后回租”等方式,可以快速实现重资产向轻资产模式的转换。

  4.轻资产带来的业务模式转型需要相应的会计信息披露政策的变革

  企业财务会计的信息越来越丰富。由于企业盈利模式的转型,资源配置重心的转移,企业的盈利结构也必然发生改变,企业的经常性损益与非经常性损益的确认、计量与报告也必须有别于重资产时期。随着万科从专业化房地产开发商向持有和输出品牌及物业的城市配套服务商的战略转型,万科的主营业务收入占比和对投资收益的理解都将因此改变。

  根据万科年报显示,2014年万科实现的净利润为157.5亿元,其中公司实现的投资收益为41.59 亿元,较2013年大幅增长了313.78%。公司的投资收益主要来源于联营、合营公司实现的万科权益利润,以及以股权转让方式进行项目合作而实现的收益。公司虽然出让了部分开发项目或商用物业股权,或在部分联营、合营项目中仅占较低的股权比例,但一般情况下,此类项目或物业的经营管理仍由公司负责,公司因此可收取一定的管理费或要求获得高于股权比例的超额分配权。在年报中,万科从2013年起就在公司经营和财务状况分析中指出,企业实现的投资收益不同于一般意义上的投资收益,“此类投资收益属于经常性收益,并非一次性所得”。按照此逻辑,万科在2014年实现的41.59亿元投资收益的现金流,在现金流量表中不应该列示在“投资性现金流”而应该列示在“经营性现金流”中。因此,不应按照常规的报表分析思路来审视如万科这样的轻资产企业,应在利润和现金流中考虑到其对联营、合营公司的投资所得。

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