在企业工作的会计主管、内审主管、信用分析和融资主管、成本主管、预算主管、投资主管、税务主管，以及总会计师、总审计师、首席财务官（CFO）等，在职业发展上不够顺利，晋升速度慢，甚至工作多年仍在原地踏步……

总结他们在职业发展上不够顺利的主要原因有以下几点：一是思维上存在问题；二是理念落后于时代；三是能力不能满足更高职位的需求。

例如：

很多校友专业能力（technical skill）尚可，但与人打交道的能力（interpersonal skill or human skill）、分析决策能力（conceptual skill）相对较弱。

所以，我们经常可以看到这样的现象：在校学习成绩好的人，职业发展不一定顺利；课程学习成绩一般，但很活跃、很善于与别人沟通，参加相关组织、富有团队精神的人，职业发展都很不错。

一、新思维与新理念

相当一部分财务主管只是关注R&D支出如何进行会计处理（费用化还是资本化处理？）。

当R&D支出符合确认条件（标准）时，我们就在表内确认为开发支出或无形资产项目，在期末再进行减值测试，看是否存在减值迹象，是否需要计提减值准备；不符合确认条件的，我们就在表外作适当披露。

如果你认为一名财务主管只需要掌握这些就可以了，那你就是典型的会计思维。

管理思维是什么？

企业管理者更关注研究与开发项目的风险管理。管理者在企业的运营过程中，总是在问自己以下的问题：

在企业的中长期规划和年度预算中，我们如何根据战略需要，分清轻重缓急，计划好R&D项目？

如何激励企业的科研和开发人员努力工作，更快、更好地完成R&D项目，实现项目目标？

如何优化R&D项目的管理流程？管理好项目风险？

……

如果你不知道管理者最关心的什么？那你在进行财务分析（或预算执行情况分析、经营活动分析）时，就不可能说到管理者的痛点上。

企业家（公司创业者、董事会主席、CEO等）的思维又是什么？

企业家们最关注的是公司发展的方向、发展战略，关注的是公司如何在激烈的竞争中获取持续的竞争优势。

企业家们要做的重大决策是：

1、赌（R&D）什么？

2、下多大的赌注（R&D支出在销售收入中占比多少）？据相关报道，华为R&D支出占收入13%左右，而联想集团不足2%，这在某种程度上说明了领导者的经营风格和冒险精神。

3、胜算几何？

如果你是公司的CFO，在相关的分析报告中，想不到这些，不谈这些，提不出这些方面的相关判断和建议，你如何赢得公司老板和CEO的信任？

二、能力提升与职业发展

不同阶层的管理者，需要的能力也不同。

基层主管，最需要技术能力，通过对业务的了解来完成任务。

中层主管，在日常工作中与人互动、沟通，建立合作关系等，最需要出色的人际能力。

高层主管，技术能力所占工作的比重大幅降低，抽象思考、分析判断所代表的「概念能力」最为重要。

无论是基层、中层还是高层主管，都必须具备上述三种能力，才能够成功扮演领导角色。

所以，管理者需要了解不同职位所需的能力比重，随着职位的升迁与调整，要及时培育和发展相应管理能力。

基层和中层财务主管在职业发展中存在的一个通病：就是过于看重技术能力（technical skill），过于看重实务操作（会做是一回事，做好是另一回事）。站得不高、看得不远，与上司和老板想不到一起。

所以，工作得不到上司（CFO、总会计师、总审计司等）和CEO、董事长等的认可，职业发展之路很不顺畅。

英国管理会计师协会（CIMA）2014年发布的CGMA能力框架报告中，将管理会计师的能力分为了四大类：技术能力、商务能力、人际能力和领导能力。

并且，CIMA还将各种能力分成四个层次：基础（Foundational）、中级（Intermediate）、高级（Advanced）和专家级（Expert）。

美国管理会计师协会（IMA）也于2016年发布了《管理会计胜任能力框架》，该框架聚集于规划及报告、财务决策、信息技术、业务运营和领导力等五个方面的能力，能力等级更是分为了五级。

三、学习方法与知识更新

做任何事，都必须在策略和方法上多花点功夫。策略和方法对头，事半功倍；策略和方法错误，事倍功半，甚至徒劳无功。

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