关于企业预算控制的那些事儿

作为一名财会人,会不会有这种烦恼:每当岁末年初的时候,是财会人最为忙碌的一段时间。什么呢?除了忙去年的财务决算,还在忙另一件大事——今年的企业预算。

当前,行业竞争激烈 ,对企业来说,预算控制变得越来越重要了。那么企业预算控制到底应该怎么做?我们今天就来看看关于企业预算控制的那些事儿~

 

什么是预算控制呢?

马克思曾写道:"每一个人都晓得,预算只不过是国家本年度预期收入和开销的一览表,它是以上一年度的财务经历即平衡表为依据的。"而企业跟国家一样,都是需要进行预算控制的。

预算控制是根据预算规定的收入与支出标准,来检查和监督各部门活动,以保证组织经营目标的实现,并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基础,执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因,然后对差异进行处理,是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。

费用预算管理的目的并不是为了预算不超支,而是为了确保公司战略目标的实现,与战略目标相背离的支出,即便是在预算内,也应该拒绝;能为让公司离战略目标更接近的支出,即便已经超出了预算,也应该花。关于费用预算应该怎么管,以下总结有三点:

第一点:费用控制是做选择题,而不是判断题。

当前,对于企业来说,成本费用支出不仅是减少了利润,而是在让公司离目标更接近,是能够带来新的业绩回报,所以,应该把成本费用当做一项风险投资,自然就可以做投资回报分析,用投资回报率的方法对项目对被投资人排优劣,对将产生的费用按投资的潜在价值回报和对战略的重要程度决定投资的优先级。有了优先顺序,就更容易做出选择。

所以,费用控制,是在一系列活动中建议业务部门如何做出选择。不是能或不能,而是应该选A还是应该选B。

第二点:财务人要看到每一笔成本费用背后是业务活动和人,而不是预算数字 。

很多财务人员喜欢把成本费用当成一个科目,当成一个金额,总忙于对比与预算数字的差异。这样是不够的,成本费用为什么会发生?是因为发生了相应的业务活动,背后是人在做这项业务活动。财务人更应该看到每一笔成本费用背后是业务活动和人。帮助人去改善业务活动,帮助他们找到驱动力,给他们激励;分析业务部门在追求的目标跟公司的战略要求是不是一致的。

与其问成本为什么在超支,不如问成本因为怎样的客户需要而产生,有没有创造客户产生的价值,这其中有没有不应该的损失;业务人员从中获得了哪些可以衡量的的成就,有什么样的经验可以分享,可以做些什么帮助业务分享这些经验。

第三点:财务人要懂得动态的资源分配 

之前,传统预算被用作一种授权管理工具。为了控制预算,就去控制额度,通过这种方式约束费用的发生。但是,如果把预算比作一堵墙,墙建得再高也可能被翻过去,或者这就叫做“道高一尺魔高一丈”。财务用预算控制业务的支出,也可能因预算受制于业务。常见的问题是,财务在发现业务问题时,预算成为业务的挡箭牌,“为什么不能批?我们预算还没超啊”,业务如此振振有辞。

预算不应该是一块切好的蛋糕,你切了一块就一定就是你的,如果这样,各部门在报预算的时候,自然就会能要得越多越好。预算不应该是一成不变的,而是应该根据市场环境改变,根据公司目标实现情况动态调整的,也就是常说的滚动预算。财务需要判断的不是在不在预算范围内,而是费用发生的合理性和真实性,在不在费用预算之内并不能作为随便花的理由。

好的预算管理,能将公司战略以数据化的形式落实于个人,实现战略落地好的预算管理,不是处处“削减成本”,而是“节约成本”,前者是少花钱,后者是为实现目标提供更合理的支援。

南安会计培训小编留言:

对财务人来说,预算是一个工具,也可以说是一把双刃剑,成败的关键在于你怎么去用它,小编的建议是“疏胜于堵”的方式。其实不管怎样,最后要做到的是,不让预算成为一场数字游戏,而是带着公司驶向目标的船。

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